曾有人在《圆桌派》中问梁文道：工作以后最重要的社交能力是什么？

他沉思片刻回答：是靠谱。

能说会道、圆滑世故或许能赢得一时的人心，但踏实做事，不掉链子才能让人长久地信任。

真正的靠谱，就是拥有让别人对你放心的能力。

让别人放心，靠的是什么？

一句话来说，就是：事前有规划、事中有反馈、事后有复盘。

一、事前有规划：

把80%的精力，投入到能产生价值的事上

不靠谱的人，都有什么特征？

有人这样回答：“一边拖延和等待，一边又天真的想要一个好结果。”

当一件事交到他手上，他总是能拖就拖，懒得做规划，也不想做任务拆解。

等到限定的时间到了，就开始着急了，最后在焦虑和匆忙中草草交差。

几次之后，领导察觉到他并不是一个做事用心的人，一些重要的工作也就不敢放心交到他手上。

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而靠谱的人，如果接到一个任务，尤其是不擅长的，他想的不是“距离任务截止还有一周，我再想想”，而是先做一个大致的规划和预演。

因为他知道，没有规划，别人就不知道他的行动路径，也就没办法对他放心。

那么，怎么做好规划呢？

第一，厘清关键任务

首先，我们要知道：大部分的工作并不创造价值，只有很少的工作会创造极大的价值。

如果没有规划，我们就会陷入战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。

《思考力的快慢》这本书中，谈到一个故事。

在加利福尼亚的一个小镇上，住着一个爱好写作的年轻人。他每天笔耕不辍，立志成为一名优秀的小说家。

但是他写出来的小说却总是滞销，无人欣赏。

他很苦恼，就去教堂问神父：“请您告诉我，为什么我夜以继日地写作，但是作品却没有任何进步呢？”

神父没有直接回答，而是反问：“你早上都在做些什么？”

他有点不解说：“我在写小说。”

神父又问：“那么上午呢？”

他答道：“也在写小说。”

神父继续问：“下午呢？”

听到这话，年轻人有点不耐烦：“我每天除了吃饭睡觉，其余时间都在写小说。”

看着丝毫不知道自己问题在哪儿的年轻人，神父耐心道：

“你所谓的勤奋，不过是重复且长时间的无尽忙碌，并没有什么难的。只要条件具备，大部分人都可以做到。

难的是思考，没有思考，你的小说就没有灵魂；没有思考，你的勤奋就没有意义。”

我们要知道，没搞清楚真正要解决的问题前，所做的事情都是无用功。

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第二，做预演。

电视剧《我的前半生》中，女主角罗子君第一次上班，在地铁被挤掉一只高跟鞋。她打不到车，害怕迟到，打电话求助男主角贺涵。贺涵的车虽然顺路，但他就是不肯捎上她。

下班之后，贺涵给罗子君上了一课：“实战之前，必须预演，以排除一切意外的可能。没有人在乎你所谓的特殊情况，更没有人有心情有时间去听你解释，如果出了问题，那么就一定是你有什么地方没有做好。”

一个靠谱的人，会提前做好预演——

他会列出所有的细节，分解任务；

对于重要的事情，他会预留出时间多检查几遍；

他会预想出每一种意外情况与可能有的漏洞，或事先纠正，或事先想好备案；

他会尽最大的努力去避免让事情出错。

将工作任务交给靠谱的人永远放心，因为他们拥有深厚的专业能力与专业素质，把事情做得滴水不漏，波澜不惊，一切皆在掌控之中。

第三，给自己一些动力。

有了规划，也有了预演，但人还是避免不了拖延的本性，总会用其他事情来开脱自己。

怎么办？

找动机。而恐惧和欲望，是我们行动的底层动机。

也就是在拖延的时候，问自己两个问题：

① 这件事做不好，会有什么代价？

我们总是非常忙，从而难以集中精力做好该做的事。所以，你可以先问自己：“如果我不完成这项工作，将会发生什么？”

比如有的大学挂科太多，会导致无法毕业；老师点名总不在，就无法得到“平时分数”。

对职场人来说，某些重要工作没有高质量完成，可能影响上级对你的绩效评定，从而影响绩效奖金、年终奖，以及升职加薪。

有句话叫“年头出事白干一年，年底出事一年白干。”虽然这句话说得很偏激，做法本身也很不好，但不得不承认，在某些情况下这是事实。

所以，你需要“恐吓”自己，先想清楚坏的结果，激励自己立即开始。

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② 做好了这件事，可以获得什么？

从积极的角度来考虑：“如果我成功完成工作，把这个项目干成了，那么我的职业生涯将会如何？我将获得的好处是什么？”

说简单点，增长了经验，交付了成果。说大一点，你做过的每一项工作，都会成为你的“资产”，铺垫在你的脚下，让你站得更高、走得更远。

二、事中有反馈：不要想当然

有一句俗语，叫“计划赶不上变化”。

计划往往是根据既定的事实依据来制定的，但现实中，随时都在变化。

所以，我们除了要在事前跟领导共识好计划和行动路径，在事中也要随时反馈。

1.定时汇报

罗振宇曾在《奇葩说》里表达过一个观点：职场最没有前途的一种人，叫反馈黑洞。

试想一下，如果你给下属派个活儿，几天都没有回音，不知道事情进行到了哪一步，你心里会不会没底？

如果团队合作，同伴遇到棘手的问题，瞒着大家鼓捣了几天也没解决，结果补救都来不及，你会不会怪他不早告诉你？

有效沟通获得的收益，要比花费的成本大得多。所以在工作中，要尽可能在多个场景进行有效沟通。

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比如，例会。例会不能只是管理者传达给任务和目标的一个场所，员工也要有相应的反馈。

针对目标，你要思考一下这个目标是高了，还是低了，能不能完成。

针对过程，你要主动反馈你的进展情况、遇到哪些难点卡点，需要什么帮助。不要领导没问，你就不说。要知道，你在过程中主动反馈，别人也能及时发现问题，有时间纠偏和调整。

针对结果，当你完成了交代的事情后，也要主动将结果反馈给对方。如果事情没有做好，你要复盘其原因，并给出一些可参考的建议和方案；如果事情办好了，你也要提炼成功经验，形成可复制推广的方法。

2.给予安全感

领导最关心的，是事情不失控。任务一旦执行，事主当然知道将在外，什么事情都可能出现。

但是怎么知道不失控呢？那就是重大的事情，要让对方一直知情和决定。

要是每一件意外的事情都请示，领导不胜其扰，你也会得到办事不力的标签。

那么，哪些事情可以自己做主，哪些事情必须请示呢？原则是，事情的发展不能偏离设定它时的意义。

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例如，嘉宾在机场接到后，说自己要住朋友家，不住订好的酒店。你是答应还是不答应？

当你很清楚让嘉宾入住酒店的意义，那就根据情况答应或者不答应。例如预订酒店只是礼遇，那就可以答应；但是预订酒店要便于筹备工作，那就不答应。

如果你不知道意义，那就要请示。

新人最容易犯的错误，是对领导安排的某件事的意义想当然。因为你在职场位阶较低，不可能知道布置某件事的全部意义，所以想当然是危险的。

3.保持情绪稳定

很多时候，我们在执行任务的过程中，总会遇到一些计划之外的问题。这时，有的人就会控制不住情绪，开始暴跳如雷。

但著名产品人梁宁曾说过一句话“如果把人想象成一部手机，人的情绪是底层的操作系统，他的能力只是上面一个个的App。”

如果你的情绪崩溃了，你的能力也很难发挥作用。

换句话说，如果你的情绪很不稳定，遇到问题一点就炸，或者陷入无限的情绪内耗中，别人就无法对你产生可预测的确定性，不知道如何跟你有效协同，最终影响整个团队的协作效率。

也许有人觉得委屈，谁没有情绪？谁不想发泄？

有情绪没问题，难以自控就有问题。

字节跳动创始人张一鸣曾表示：“工作中专注且高效的状态，是在轻度喜悦和轻度沮丧之间，不太激动，也不太郁闷。”

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用平常心去待人做事，才能让别人觉得放心。

三、事后有复盘：做事有始有终

靠谱的人，总有一种主人翁意识，他觉得这个事没做好，一定有自己的问题。所以，他会主动进行自我复盘，甚至拉项目成员进行复盘。

因为只有通过复盘，才能找到问题的根源，才能让下一次的结果更好。

具体怎么做团队复盘呢？

下面以一个例子来讲解：

一家制造型企业为了在行业大客户的年度竞标中胜出，销售部、项目部和研发部组建了专项小组。原本他们认为这样就十拿九稳了，最终却是一个完全没预料到的竞争对手赢得了订单。

同样的事情在这家企业发生了多次，到底是哪里出了问题？

于是，销售团队和研发团队启动了一场复盘会。

第一步，梳理事实过程。

面对复杂任务，每个人可能都只掌握了一部分信息，而且也都会受各自立场的影响，对事情的看法可能都存在偏颇。

因此，在复盘讨论中，如果没有做事实梳理，就会变成各说各话，没有事实依据。

第二步，厘清复盘主题（目标）。

这一步看起来简单，但很多复盘会却忽略了这一步，默认大家都知道要解决什么问题。

这可能会造成大家对目标的理解不一致，导致大家对同一件事的分析、评价不一致，继而在沟通中发生分歧。

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所以，复盘会开场前，主持人一定要坦诚的告诉大家：我们为什么要达到这个目标、具体要做成什么样。

而这家制造型企业在复盘时，上来就明确了主题：为什么竞标总是落选。从而让大家的注意力和思考都集中到这一点。

第三步，分析归因。

这一步是复盘会的关键，为什么？

因为当事情没做好，我们就会不自觉地掉入批评和指责的陷阱。

比如，销售部里，有一个人坦诚地阐述了想法。但由于结果不好，大家都来当“事后诸葛亮”，基于现在的结果发表自己的看法，将责任归咎为当事人的想法不对，然后给他提出许多整改建议。

结果就是，这个人的情绪变得很低落，积极性被严重挫伤。其他人也会觉得不舒服，能不说就不说了。最后，整个复盘越来越假，渐渐偏离了初衷。

那怎么办？

学会用工具来分析，不要只盯着人的问题。

比如，将分析的维度分为三个层面：“事”、“人”、“为”。

究竟是“事”没有想明白（比如，没有考虑到外部环境变化），目标制定有问题；

还是事情是对的，而是没有匹配专业的人才；

还是事情和人都对，但是因为打法有问题，做得不够专业，没有引领把事做成。

再比如，用“5个为什么”法。

第一个“为什么”：为什么我们会竞标失败？

答：因为竞争对手的方案比我们的更适合客户。

第二个“为什么”：为什么竞争对手的方案比我们的更适合客户？

答：因为竞争对手抓客户需求抓得更准。

第三个“为什么”：为什么竞争对手可以比我们更准确地抓住客户需求？

答：因为他们更重视客户的需求，而我们没有仔细研究客户想要什么。

第四个“为什么”：为什么我们没有仔细研究客户的需求？

答：因为这是个老客户，我们已经有成功合作的经验了，这次续约就没有去仔细研究客户的需求。

第五个“为什么”：为什么不用仔细研究老客户的需求？

答：因为我们假设老客户的需求不会变，只要复制原来的经验就可以了。

通过连续追问，逼近问题的根源，我们才能找到真正需要改进的地方，让下一次的结果更好。

第四步，提炼经验。

分析归因之后，我们就要提炼经验了。

这是复盘的真正目的。

复盘，不是行赏，也不是追责。而是找到可以学习的经验，转变为能力。

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通过刚刚的分析归因，这家制造型企业提炼总结出2条经验：

第一，在机会判断上，老客户换了对接人以后，就应该把老客户当成新客户一样去经营。

第二，在方案制作上，需要进行模块化处理，这样才可以根据不同的客户需求进行快速组合，既做到个性化，又能提高方案应答速度。

到这里就结束了吗？不，还差最后一步，才能形成闭环。

第五步，经验行为化。

复盘不在于复盘会开得多么热闹，也不在于复盘报告写得多么漂亮，而是在于复盘要真正的落地。

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一般来说，考虑后续行动时，需要兼顾以下三个方面：开始做什么？继续做什么？停止做什么？

通过以上提炼的2点经验，这家制造型企业进行了相应的行为优化：

开始做：销售人员要与客户保持密切联系，挖掘需求背后的需求；始终关注竞争对手的产品；研发人员不能闭门造车，要着眼于未来的客户需求。

继续做：销售部多请研发部吃饭，加深关系和沟通。

停止做：不要想着贿赂客户中的某一个人。

然后，复盘会主持人就可以把这些复盘形成总结会议纪要，请相关负责人把提炼的经验和行动计划，写到工作手册，形成PDCA循环。

四、结语

靠谱，不好做到。

它需要我们：

事前做好规划，找准重点再发力；

事中及时反馈，遇到变化也不慌；

事后记得复盘，精益求精方致远。

靠谱的人，不论交给他的是大事，还是小事，他总能认真对待，让人感到放心。

愿你我都做一个让人放心的人，坦坦荡荡、踏踏实实地做事。